“Cuanto más vulnerables nos descubrimos, más creativos y abiertos estamos, pero también más temerosos y a expensas de lo extraño quedamos (...) si no somos capaces de lidiar con esas ambivalencias, de convivir con la cara y la cruz de la condición vulnerable, otros lo harán por nosotros. Y entonces la servidumbre será doble.”Miquel Seguró
Vulnerabilidad y fortaleza son dos cualidades que a menudo van de la mano.
Los seres humanos somos el ejemplo perfecto de esa dualidad: seres vulnerables que afectan y pueden ser afectados, frágiles y rompibles. Simultáneamente también somos fuertes, capaces de sostener grandes tensiones y sobreponernos a muchas dificultades.
¿Por qué nos empeñamos entonces en negar la vulnerabilidad?¿Por qué nos quedamos sólo con una de esas facetas y construimos personajes aparentemente invencibles?1
La trampa que nos hacemos
Vivimos en una sociedad que potencia la individualidad y la competencia, un entorno que ve con buenos ojos la fortaleza y el éxito. Y aunque cada vez aparecen más testimonios de fragilidad en el ámbito público, no terminamos de creer que eso sea bueno. Quizás podamos tolerar fragilidades ajenas, pero las nuestras…esas mejor dejarlas al margen. Y si se ven, que sean las justas.
Mostrar nuestra vulnerabilidad despierta en nosotros varios temores, entre ellos el miedo al rechazo y el miedo al ridículo.2
Para sortear esos temores inventamos un personaje. Alguien sin fragilidades evidentes. Una persona fuerte sin imperfecciones vergonzosas. Preferimos vivir en esa ficción de seres “invencibles” antes que exponernos a ser ridiculizados. Y sin embargo no funciona. Todo este esfuerzo costosísimo de protección no funciona.
¿Cuál es la trampa que nos hacemos?
Construimos un personaje exento de fragilidades para que nos acepten. Y, a poco hábiles que seamos, lo lograremos. El problema es que cuando eso ocurre, cuando los demás aceptan el personaje, también hacen justo lo que temíamos que hicieran: rechazar quienes somos realmente.
Por eso es una estrategia fallida desde el inicio. La perfecta profecía de autocumplimiento. ¿Cómo no van a rechazarnos los demás, si nosotros ya nos hemos rechazado previamente?3
¿Y dónde nos deja eso? Batallando con otro de nuestros temores habituales: la soledad. Nadie mira a la persona que somos realmente. Nadie puede verla si no la mostramos. Y si nadie nos ve…
Llegados a este punto, os propongo aterrizar en el espacio profesional.
Situémonos en esas posiciones del sistema que nos dan poder y que muchas personas ocupan a diario.
¿Podemos sostener esa responsabilidad negando quiénes somos? ¿Podemos liderar desde la ficción de un personaje invulnerable?
Spoiler: se puede, pero no sale demasiado bien.
Las consecuencias de la ficción
La soledad en la que nos deja ese personaje es dolorosa y agotadora. Quienes más lo acusan son las personas que ocupan posiciones de responsabilidad, básicamente porque son las más visibles dentro del sistema (aunque nadie las vea realmente, maldita paradoja).
¿Qué puede hacer una directora financiera o un director de operaciones cuando tiene un mal día? ¿Dónde mete sus preocupaciones o temores? ¿Dónde guarda su fragilidad cuando un colaborador llega agobiado a su despacho?
La respuesta a estas preguntas dependerá de los recursos que haya acumulado cada profesional:
Cuando sabe sostener la vulnerabilidad de los otros, pero no la propia
Algunos profesionales son capaces de sostener la vulnerabilidad de otras personas con determinadas habilidades: empatía, escucha, templanza, seguridad…
El problema es que lo hacen a costa de su propio desgaste, porque lo que no saben hacer, o hacen regular, es ocuparse de su propia vulnerabilidad. Su estrategia consiste en centrarse en el otro y aparcar (por un tiempo o indefinidamente) sus propias necesidades de apoyo. Eso les conduce fácilmente al agotamiento mental y emocional, a una sensación de vacío o al efecto rebote de toparse, de pronto, con que sus propias necesidades no atendidas han desbordado.
Cuando no puede sostener su vulnerabilidad ni la de los otros
Cuando el profesional no sabe sostener su propia vulnerabilidad ni acompañar la de otros, las demandas externas de atención (cuando él mismo se siente vulnerable) le resultan inatendibles. No puede atender lo suyo como necesitaría y lo de los otros resulta un fastidio. Sentimientos de irritación, rabia o un “ya tengo bastante con lo mío” serán habituales.
La tercera opción sería “Sabe sostener su propia vulnerabilidad, pero no sabe acompañar la ajena” ¿Por qué no está aquí entonces? Porque no ocurre.
Como en otros aprendizajes, empezar primero por comprender y sostener lo propio, no sólo nos permite ganar autonomía, también ganamos la capacidad para facilitar la de otros. Y esa es la opción que buscamos como alternativa al marco habitual de poder.
Sostener un poder vulnerable
Liderar desde una posición de responsabilidad y hacerlo incorporando nuestra vulnerabilidad, además de nuestra fortaleza, nos abre varias posibilidades:
Aceptar la propia vulnerabilidad y despedir al personaje
Aceptar nuestra vulnerabilidad significa reconocer que las cosas que suceden a nuestro alrededor nos afectan4, que no nos quedamos impasibles ante la crueldad, el dolor, la alegría o la pena. Que la incertidumbre a veces da miedo y unos malos resultados pueden bloquearnos. Significa, también, reconocer que afectaremos a los demás. Que nuestros actos y nuestras palabras impactan.
Cuando reconocemos y aceptamos esta cualidad inherentemente humana, sostenerla es más sencillo, porque le damos espacio y porque la posibilidad de encontrar formas de cuidarla se abre.
Aceptar la vulnerabilidad de los otros sin subestimarlos
Cuando comprendemos que la vulnerabilidad no es debilidad sino sensibilidad a nuestro entorno, a todas las variables que nos impactan, dejamos de mirarla como un defecto. Eso nos permite humanizar nuestras relaciones en lugar de instrumentalizarlas. Empezar a ver a los otros como personas igualmente vulnerables y fuertes con las que construir vínculos confiables.
Convertirnos en base segura
Cuando somos capaces de asumir y sostener nuestra vulnerabilidad, estamos más cerca de convertirnos en una “base segura” para nuestros colaboradores. Ser ese profesional que inspira seguridad en lugar de temor o incertidumbre. Ser un referente al que acudir cuando surgen dudas, sabiendo que nuestra función en esos casos no es generar más dependencia, sino guiar a los otros hacia una mayor autonomía compartida.
Construir relaciones horizontales de interdependencia
Cuando sostenemos nuestra vulnerabilidad y fomentamos la autonomía de los otros, es más probable que construyamos vínculos más sanos. Ya no nos secuestra la necesidad de agradar siempre. Podemos sostener relaciones horizontales de igualdad e interdependencia donde ambos nos reconocemos vulnerables. Relaciones en las que hablar con franqueza y seguridad no sea un agravio, donde las discrepancias se puedan afrontar con diálogo, donde la empatía y la cooperación sean ingredientes habituales.
Sostener un poder vulnerable nos abre posibilidades que otros marcos no contemplan, o por lo menos no facilitan. Desde este enfoque desterramos la idea de un poder vertical, soberano y omnipotente, para abrir un espacio donde la realidad de nuestra condición humana se respeta y se reconoce. Desde aquí los roles o las funciones jerárquicas limitan su alcance a responsabilidades profesionales y nos permiten construir vínculos relacionales basados en la igualdad, la autonomía, el cuidado y la interdependencia.
Nuestro poder, nos guste más o nos guste menos, es humano e inevitablemente vulnerable. El desafío es comprender que eso no es un problema sino una cualidad y puede que también una solución.